《执行——如何完成任务的学问》读后感

                                                          ——李继梅

    根据山西省注册会计师行业“诚信文化建设年”活动实施方案的要求以及我们所的实施方案要求，所里组织了“开展读一本好书的”活动，2013年7月23日至8月8日，全所员工按部分组组织统一学习，我们组学习了由作者拉里·博西迪和拉姆·查兰拉里编写的《执行——如何完成任务的学问》一书， 该书共分三部分九章，主题是如何实现目标，对于任何一位企业领导者来说，他的真正任务应该是领导人员、战略、运营这三大流程，而非单单制定所谓的“远景目标”，然后把实现目标的任务放手交给他人。该书对执行到结果进行了专业、细致的讲解。从理论方面循序渐进，从实践方面举例说明，强调了执行的重要性，这对企业的发展和对个人的成功都有很大的帮助。现结合我们所工作的特点和自身的体会对其中的一些核心内容谈些我个人的学习心得，与大家共勉。

    这本书把执行定义为一种学问，执行更多的是一套系统化的流程，它包括对方法和目标的严密讨论，质疑，坚持不懈的跟进，以及责任的具体落实。它还包括对企业所面临界的商业环境做出假设、对组织能力进行评估、将战略与运营及实施战略的相关人员的结合、对这些人员及其所在的部门进行协调，以及将奖励与产出的结合。

    该书明确提出了执行是任何企业当前面临的最大问题，它能够帮助企业在任何情况下以建立和维系自身的竞争优势。就像我们所，其实有的流程只是一些空洞的形式，所领导，特别是我们员工很少关注企业发展、提高和扩展市场份额等具体的问题，只是完成按部就班得完成我们应完成的工作。从实践方面完全与执行背道而驰。

    一份真正有效的方案应该由执行者来指定。在制定计划时，不能胡拼乱凑起一份计划，然后等待着奇迹的发生。一开始就要有明确的目标：你希望达成什么目标？我们需要在哪些方面取得进一步的改进？这项计划对我们的真正意义在哪里？目标越详细清晰，取得成功的希望也就越大。不切实际的目标，或者是没有征得实施者认同的目标，只会把企业引向糟糕的局面。在制定长期目标的同时，必须对其进行分解，考虑如何在短期或中期获得阶段性的成就，阶段性目标是实现任何战略的基石、是实现长期目标的重要保证。它必须与企业所面临的竞争环境和企业自身条件的变化结合起来。

    战略的执行是最为重要的环节，书中提出了关键的一点，就是跟进！跟进是执行文化的核心，所有善于执行的人都是有着宗教信仰般的热情来跟进自己所制定的计划。很多企业都是没有及时跟进而白白浪费了很多好的机会，这也是执行不力的一个主要原因。如果领导们的工作只是从上到下地传达数据指标，或是只需站在一旁进行战略性的思考，用你的远景目标激励员工，把具体无聊的工作交给员工，显然是一种错误的思考方法。

    执行不只是一个战术问题，它应该融入到一个企业的各个方面，渗透到它的战略、目标和文化等各个层面。组织的领导者必须是积极的执行者，必须切身的融入到战略的实施过程的每个阶段和细节中去，通过建立一种及时的跟进的机制，确保每个阶段目标的实现，确保人们执行自己的预定任务。

    战略的达成之后，就要谈到奖励。本书中提出了一个奖励制度，即将奖励和业绩直接联系，且认为是建立执行文化的一个必要条件。目前几乎所有的企业都提到了这个制度，但能做到的几乎没有几个。奖励系统必须导致正确的结果，在进行评选的时候，不能把数据作为惟一的标准，同时应该考虑到人们在工作中的具体行为。

    总之，设定明确的目标,指明具体的执行步骤，选择合适的人执行正确的事情，保持及时跟进并适时调整而后给予合理的奖励的执行文化,才能使得战略计划得以达成。

    书中还指出，领导企业建立一种执行文化并不是一门非常精深的科学，它其实非常直接。主要的前提条件就是你作为一名领导者，必须对自己的企业、它的人员和运营环境有着综合全面地了解。必须深入而充满激情地参与到自己的企业当中去，并对企业中的所有人坦诚以待，你的团队所制定的每一项任务都应当有人负责落实。整个团队应该进行公开的讨论，而且讨论的结果应当为那些具体负责的人所认可，只有这样，你才能真正的落实一项战略，并给予表现优异者以适当的奖励。

    对于一个企业来说，建立执行文化本身就是一个巨大的改进机遇，错过这一机遇将是对企业能量、人员和资源的一种巨大浪费。《执行如何完成任务的学问》确实是一本真知灼见的书籍，书中提出了很多独特的见解，都是作者管理的宝贵经验，相信对以后的工作定有很大帮助。
    或许是因为职位的局限，工作经验的欠缺，也或是因为理论知识的匮乏，我也未能完全领悟书中之精髓，最后我希望所有渴望自己进步的人，抽时间好好去真正领会这本书含义及精华，并从中汲取到自己所需要的，使自己在以后的工作和生活中取得更大的成功。